TCO – Wirksames Konzept für
die Instandhaltung von industriellen Anlagen

1 Einleitung

Individuelle Servicekonzepte sind auf dem Markt gefragt, Rundumbetreuung ist einer der Schlüsselfaktoren zum Erfolg. REMA TIP TOP hat sogenannte Total Cost of Ownership (TCO) Modelle in sein Serviceprogramm aufgenommen, das alle erforderlichen Servicekomponenten strukturiert und transparent macht.

In der Literatur wird Total Cost of Ownership (TCO) zumeist als ein Abrechnungsverfahren bezeichnet, das Unternehmen helfen soll, die Gesamtheit aller mit Investitionsgütern verbundenen Kosten zu erfassen und zuverlässig abzuschätzen. Hierunter fallen nicht nur die Anschaffungskosten, sondern eine Vielzahl unterschiedlicher Aufwendungen, die durch die spätere Nutzung entstehen. Das übergeordnete Ziel ist, bekannte Kostentreiber genauer zu betrachten und ihre Auswirkung auf das Betriebs- oder Unternehmensergebnis günstig zu beeinflussen. TCO ist aber auch ein geeignetes Hilfsmittel, um versteckte Kosten – möglichst vor einer Investitionsentscheidung – auszumachen. Darüber hinaus erlaubt TCO eine weitere, viel wichtigere Betrachtungsweise, nämlich die der Nutzenerhöhung, was nahezu gleichbedeutend ist mit dem Begriff der Wertschöpfung. Nachgewiesenermaßen sind Kosteneinsparprogramme von nicht allzu großer Nachhaltigkeit, wenn sie nicht Hand in Hand gehen mit wohldurchdachten Konzepten zur Verbesserung von Effektivität und Effizienz. Im Bereich Wartung und Instandhaltung von Industrieanlagen verbirgt sich eine Vielzahl von Ansatzpunkten zur Verbesserung der Be­-
triebsergebnisse, auf die die Anlagenbetreiber durch speziell aus-
gerichtete Serviceunternehmen aufmerksam gemacht werden.

Es werden unterschiedliche Auffassungen über die zeitlichen und inhaltlichen Ursprünge des TCO-Verfahrens vertreten. Fest steht, dass im Laufe der Jahre das Grundkonzept in vielfacher Weise abgewandelt, erweitert und an individuelle Bedürfnisse angepasst wurde, was zur Folge hat, daß es heute für fast jeden industriellen Prozess anwendbar geworden ist, so auch für den komplexen Bereich der Wartung und Instandhaltung von industriellen Anlagen. Die Tatsache, daß es bislang keine verbindliche Vorschrift, Norm oder Lehrmeinung zum Thema TCO gibt, ist nicht zwangsläufig als Nachteil anzusehen, zumal die Erwartungen an dieses betriebswirtschaftliche Verfahren sehr stark von einander abweichen. Liegt der Fokus des Anwenders auf Effektivität und Effizienz, so erhofft er sich bei minimalem Input den gewünschten Output zu erreichen („Die richtigen Dinge richtig tun“). Die reine Business-Sicht verlangt maximalen Nutzen bei gegebenen Budgetrestriktionen. Und schließlich ist die kostenorientierte Betrachtungsweise zu nennen, wonach die gewünschte Leistung zu tiefsten Kosten erreicht werden soll.

2 Die Grundlagen

REMA TIP TOP hat sich das Grundprinzip von Total Cost of Ownership zu eigen gemacht und für den Bereich Wartung und Instandhaltung von industriellen Anlagen ein grundlegendes Konzept entwickelt, daß auf einfache Weise an die jeweiligen Bedürfnisse des Anlagenbetreibers angepasst werden kann. Es misst dem Anspruch an Effektivität und Einhaltung von Budgetlimits höchste Bedeutung zu. Selbstverständlich hat die Reduzierung von Wartungs- und Instandhaltungskosten ihren Stellenwert innerhalb des Grundkonzeptes. Jedoch erfolgt eine Abkehr von der traditionellen Auffassung, wonach man Kosten in guten Zeiten kontrolliert und in schlechten Zeiten mittels einschneidender Einsparprogramme reduziert. Man muss sich vor Augen führen, daß die Möglichkeiten zur Kostenkontrolle oder –senkung stets begrenzt sind. Ist ein bestimmtes Kostenniveau erreicht, geht es nicht mehr weiter, ohne daß sich negative Konsequenzen für den laufenden Betrieb ergeben. Interpretiert man Wartung und Instandhaltung hingegen als eine Art von Investition, dann offenbart sich ein Langzeitcharakter. Betrachten wir einmal Industriebereiche, wie beispielsweise die Gewinnung und Aufbereitung mineralischer Rohstoffe, die Herstellung chemischer Produkte oder die Energieerzeugung, die bekanntermaßen sehr wartungsintensiv sind und einen hohen Verbrauch an Ersatzteilen haben. Gesetzt den Fall, die neue Verschleißschutzauskleidung für einen Prozessbehälter ist doppelt so teuer wie die bisher verwendete. In einem Arbeitsumfeld, daß strikt kostenorientiert ausgerichtet ist, findet die Verhandlung mit dem Lieferanten sehr schnell ein Ende. Wenn man die teuere Auskleidung jedoch als Investition auffasst und den Kosten-Nutzenfaktor genauer analysiert, dauert die Unterhaltung mit dem Lieferanten deutlich länger. Beispiel: Die Stillstandskosten werden mit 50 000  $ pro Stunde angenommen. Die günstigere Verschleißschutzauskleidung kostet 10 000  $ und muss alle 12 Wochen ausgetauscht werden, wofür 6 Mann jeweils 16 Stunden benötigt werden. Die teuere Auskleidung kostet zwar 20 000  $, aber die Installation wird durch die gleiche Mannschaft in nur 8 Stunden durchgeführt und ist nur noch alle 6 Monate erforderlich. Ein kleines bisschen ­Mathematik und man findet schnell heraus, daß die Investition von 10 000  $ (Preisunterschied) zu einem Return on Investment führt, bei dem jeder Börsenmanager vor Neid erblassen wird.

Ist diese Art von Investitionsdenken auch auf den Bereich des Instandhaltungsservices übertragbar? – Ist es vorstellbar, daß man Serviceleistungen nicht mehr als Kosten interpretiert, sondern als Investition? – Hat der Begriff des Return on Maintenance eine Chance, in den gebräuchlichen Wortschatz aufgenommen zu werden?

REMA TIP TOP kann mittlerweise auf zahlreiche Beispiele aus der Praxis verweisen, bei denen sein TCO Maintenance Model mit großem Erfolg umgesetzt wird. In jedem Einzelfall hat die technische und organisatorische Heterogenität von Maschinenpark und Prozess eine maßgeschneiderte Lösung erfordert, die auf hochwertigen Produkten und langjährigem Knowhow aufgebaut wurde. Beispiele hierfür sind Aufbereitungsanlagen für Nickel-, Kali- und Diamanterze, Gurtförderanlagen für den Transport und Umschlag von Schüttgütern jeglicher Art und Menge oder Teilbereiche von Kraftwerken auf Basis fossiler Brennstoffe. In jeweiligem Ausmaß sind bestimmte Prozessbereiche von Korrosion und/oder Verschleiß betroffen, deren Kontrolle und Bekämpfung nicht selten über das normale Maß an Instandhaltung hinaus gehen.

Das Denken und Handeln von Anlagenbetreibern ist mittlerweile durch Schlagwörter wie zum Beispiel Lebensdauer, Prozessoptimierung, Verfügbarkeitsgarantie, Stillstandsmanagement oder Key Performance Indicator bestimmt. Mit der althergebrachten Bauchladenmentalität ist diesen Herausforderungen nicht zu begegnen. Der Kunde gibt sich nicht mehr damit zufrieden, wenn man ihm einen einzelnen Abstreifer anbietet. Stattdessen erwartet er eine Gesamtlösung, wie der Betrieb seiner Gurtförderanlagen nachhaltig verbessert werden kann. Widerstand gegen Lösungsvorschläge ist vorprogrammiert, denn Kernkompetenzen bedürfen der Abgrenzung und uneingeschränkten Anerkennung, Eingriffe in die betrieblichen Abläufe sind zumeist unvermeidbar, anfängliche Kostenanstrengungen müssen bewältigt werden und nicht selten müssen Entscheidungsbefugnisse abgetreten werden.

3 Die Umsetzung – das TCO Maintenance Modell

Wie sieht so ein TCO Maintenance Modell aus? – Das von REMA TIP TOP entwickelte Modell besteht aus drei Aktivitätsebenen (Bild 1).

– Kernstück ist der TCO Maintenance Service, der die eigentliche Inspektion und proaktive Wartung der jeweiligen Anlagen oder Anlagenteile beinhaltet.

– Unmittelbar nach Aufnahme der Servicetätigkeit wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess eingeleitet, an dem der Anlagenbetreiber aktiv beteiligt wird.

– Langjährige Geschäftsbeziehungen zu Lieferanten ermöglicht es, die unterschiedlichsten Ersatzteile und Ver­brauchs­stoffe zu günstigen Bedingungen zu beschaffen.

Der TCO Maintenance Service wird bei einer bestehenden Anlage in drei Schritte unterteilt (Bild 2).

– Schritt 1: Im Zuge eines Optimierungsprogramms wird zunächst eine umfassende anlagenspezifische Bestandsaufnahme durchgeführt, um all diejenigen konstruktiven Details und prozesstechnischen Parameter zu erfassen, die für den späteren Wartungsservice von Bedeutung sind. Die gewonnenen Informationen werden mittels eines Anlagen-Management-Systems ausgewertet und fließen in eine Risikoanalyse ein. Darauf aufbauend wird ein Optimierungsprogramm entwickelt, dessen Umsetzung einen ersten Verbesserungsschub erbringen. Gleichzeitig wird eine Ausgangsbasis geschaffen, um die laufenden Fortschritte und letztlich den Erfolg der Servicetätigkeit messbar zu machen. Bei einer Neuanlage kann erfahrungsgemäß auf das Optimierungsprogramm verzichtet werden, nicht aber auf die Risikoanalyse.

– Schritt 2: Für die proaktive Wartung werden mit Hilfe des Anlagen-Management-Systems anlagenspezifische Inspektions- und Wartungspläne generiert. Die hierzu erforderlichen Ressourcen (Personal, Material, Gerät etc.) können frühzeitig bestimmt  und bereit gestellt werden. Proaktive Wartung bedeutet die Erkennung von Störfällen, bevor diese eintreten, und die Durchführung von Reparaturarbeiten möglichst zu einem Zeitpunkt, an dem die Anlage aus anderen Gründen still steht (Bild 3), und, bevor die Reparaturarbeiten zwingend erforderlich werden (Stichwort: Down Time Management). Ein weiterer wichtiger Aspekt proaktiver Wartung ist die Vermeidung von Folgeschäden. Beispielsweise kann durch den rechtzeitigen Austausch eines Lagers eine mögliche Beschädigung des Wellenzapfens verhindert werden, was zu einer verlängerten Stillstandszeit führen würde, abgesehen von den unnötigen Ersatzteilkosten.

– Schritt 3: Zur Unterstützung der proaktiven Wartungs- und Reparaturarbeiten (Bild 4) sollte in jedem Fall der Anlagenzustand und die wichtigsten Betriebsparameter laufend aufgezeichnet werden (Condition Monitoring). Über deren statistische Auswertung können wichtige Rückschlüsse auf zu erwartende Betriebsstörungen gezogen werden. Des Weiteren hat es sich als gewinnbringend erwiesen, während des laufenden Betriebes und der planmäßigen Servicearbeiten ein fortlaufendes Schulungsprogramm für alle beteiligten Servicetechniker durchzuführen (Training on the job). In diese Schulungsmaßnahmen werden nicht selten auch Mitarbeiter des Anlagenbetreibers einbezogen.

Die zweite Ebene des TCO Maintenance Modells bildet der Kontinuierliche Verbesserungsprozess. Er wurde von REMA TIP TOP als tragende Säule in sein TCO Maintenance Modell integriert. – Es zeigte sich als äußerst vorteilhaft, ein regelmäßig zusammentreffendes KVP-Team zu etablieren, dem nicht nur Fachkräfte des Serviceunternehmens angehören, sondern auch die Knowhow-Träger des Anlagenbetreibers. Innerhalb des Teams werden permanent Verbesserungsmöglichkeiten gesucht und umgesetzt. Die Einbringung von neuestens Produktentwicklungen seitens des Serviceunternehmens und von Prozessoptimierungen durch den Anlagenbetreiber kommen stets beiden Seiten zu Gute. Als nicht zu unterschätzenden Nebeneffekt entsteht darüber hinaus ein Wir-Gefühl, aus dem für gewöhnlich ein tiefes und lang anhaltendes Vertrauensverhältnis zwischen Anlagenbetreiber und Serviceunternehmen hervorgeht.

Das TCO Maintenance Modell von REMA TIP TOP wird durch die dritte Säule „Beschaffung von Ersatzteilen und Verbrauchsmitteln“ vervollständigt. Die für den Maintenance Service benötigten Ersatzteile und Verbrauchsmittel stammen zum Teil aus der eigenen Produktion oder können mit Hilfe eines weitverzweigten Lieferantennetzwerkes schnell und zu günstigen Konditionen beschafft werden. Auch, wenn es um Dienstleistungen geht, die nur hin und wieder benötigt werden, ist es für den Anlagenbetreiber von Vorteil, das Serviceunternehmen einzuschalten. Die Auslagerung von Teilen des Beschaffungsprozesses hat für den Anlagenbetreiber eine Reihe von Vorteilen. Zunächst einmal profitiert er von den durchweg günstigeren Einkaufsbedingungen für servicespezifische Güter und von der dadurch entstehenden Entlastung seiner eigenen Einkaufsadministration. Sofern vom Anlagenbetreiber gewünscht, übergibt er auch die Verantwortung für die Lagerhaltung an das Serviceunternehmen. Weitere Optimierungsprozesse, die in die Kategorie „Kontinuierliche Verbesserung“ fallen, können sich anschließen, wie z. B. Standardisierung von Ersatzteilen, Lieferantenbewertung und Reduzierung der Lieferantenanzahl. Damit wird ein weiterer Grundstein für eine langanhaltende, partnerschaftliche Geschäftsbeziehung gelegt.

4 Ausblick

Servicearbeiten bedürfen – unabhängig von Art und Umfang – der Überprüfung auf ordnungsgemäße Ausführung, Vollständigkeit und Übereinstimmung mit geltenden Standards und Normen. Bei der Gestaltung von Arbeitsabläufen in Organisationen soll Qualitätsmanagement sicherstellen, dass Qualitätsbelange den zugewiesenen Platz einnehmen (Bild 5). Qualität bezieht sich dabei sowohl auf die vermarkteten Produkte und Dienstleistungen, als auch auf die internen Prozesse der Organisation und ist definiert als das Maß, in dem das betrachtete Produkt oder der betrachtete Prozess den Anforderungen genügt. Somit ist Qualität das Ausmaß an Übereinstimmung von Anforderungen und Erwartungen. Entweder hat der Anlagenbetreiber ein eigenes Qualitätsmanagementsystem installiert oder das Serviceunternehmen stellt dieses bereit. Wesentliche Bestandteile eines effektiven QM-Systems sind auf der einen Seite Standards und Normen mit ihrem Richtliniencharakter. Für unterschiedliche Anwendungszwecke existieren verschiedene Regelwerke, die das Projektmanagement beherrschen muß. Auch die ausführenden Servicetechniker müssen auf jedem einzelnen Gebiet sorgfältig geschult werden. Um die ordnungsgemäße Ausführung von Servicetätigkeiten zu gewährleisten, müssen präzise formulierte Arbeitsanweisungen erstellt werden. Und schließlich wird die qualitätsgerechte Ausführung aller Arbeiten mittels Checklisten dokumentiert, dem Anlagenbetreiber vorgelegt und in das Anlagenmanagement eingefügt.